Название: Экономика Крыма № 4 (33)`2010 - Научно‐практический журнал

Жанр: Экономика

Рейтинг:

Просмотров: 928

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 |



МЕТОДИЧНІ ЗАСАДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ СТРАТЕГІЇ РЕСТРУКТУРИЗАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВ СФЕРИ ТУРИЗМУ

Сучасний етап розвитку економіки України в туристичному секторі ознаменувався серйозними зрушеннями в організації бізнесу, перерозподілом капіталу серед груп малих, середніх і великих підприємств і, відповідно, формуванням нових організаційних структур, використанням нових форм ведення бізнесу. На шляху трансформації і розвитку форм ведення бізнесу (від комерціалізації та приватизації до об’єднання незалежних малих і середніх за розміром бізнес-одиниць у великі корпоративні структури, подальша їх деприватизація і відокремлення окремих бізнес-одиниць) відбувалися процеси, що пов’язані з реструктуризацією існуючих на ринку організаційних утворень в туризмі. Результати аналізу діяльності великих за розміром підприємств сфери туризму засвідчив наявність серйозних проблем, пов‘язаних, в першу чергу, з відсутністю системного підходу до розв‘язання стратегічних задач, що стоять перед ними. Управління великими організаціями значно ускладнюється в сучасних економічних умовах за низкою причин: відсутністю чіткого державного контролю за їх діяльністю і розвитком, недосконалістю нормативно-правового забезпечення, перебігом інтересів різних бізнес-одиниць, інертністю великих систем, відсутністю державних коштів щодо підтримки суб’єктів господарювання у соціально значущих сегментах ринку туристичних послуг та небажанням приватних власників здійснювати інвестиції на наукові дослідження, у т.ч. з теорії дослідження операцій та практичної реалізації її основних положень. Вище перераховані проблеми зумовлюють доцільність структурних змін в організаціях, реалізацію яких слід передчасно прогнозувати.

При розробці програм реструктуризації необхідно передбачати якісну оцінку стану підприємства за наступними  елементами:  корпоративна  культура,  фінанси,  менеджмент,  маркетинг,  соціальна  сфера,

інформаційне забезпечення, кадровий потенціал.

В процесі прийняття управлінських рішень щодо реструктуризації підприємств важливим є правильний вибір  методів їх обґрунтування. Сучасні тенденції симулятивного математичного ускладнення

практичних економічних задач, з нашої точки зору, не тільки не дозволяють оперативно розв‘язувати

реальні проблеми, а й настільки формалізують досліджувані системи, що побудовані стратегії втрачають гнучкість і при зовнішній досконалості є нежиттєздатними. При наявності прихованого конфлікту інтересів

різних  ланок  та  груп  керівників  саме  прозорість  визначення  стратегії  розвитку  знімає  можливості

внутрішнього опору і дозволяє будувати жорстку систему контролю за самим процесом реструктуризації та його кінцевими результатами.

Проблеми формування і  реалізації  стратегії  реструктуризації  крупних  підприємств  розглядались

відомими науковцями з теорії управління багаторівневими системами та теорії дослідження операцій У. Черчменом, Р. Аккофом, Л. Арнофом та ін. [1, 2] ще у 60 – х роках минулого сторіччя. Разом з тим, можливість досягнення кращих результатів в управлінні великими корпоративними організаціями у сфері туризму (такими, як ЗАТ «Укрпрофтур», ЗАТ „Укрпрофоздоровниця”, ЗАТ „Укрсільхозпоздоровниця” та деяких інших) до теперішнього часу не розглядалася на засадах поєднання основ методології та інструментарію існуючих формальних математичних моделей (які, як свідчить досвід, бездоганно спрацьовують на складних системах управління підприємствами важкої промисловості, оборонних комплексів, зв‘язку) із сучасними досягненнями менеджменту підприємств сфери послуг.

Метою статті є побудова методики визначення ефективності стратегії реструктуризації великих підприємств корпоративного типу у сфері туризму, викладення результатів її апробації на прикладі ЗАТ

«Укрпрофтур».

Унікальність кожного досліджуваного підприємства вимагає серйозного підходу до визначення комплексу елементів процесу прийняття управлінських рішень. Загалом у подібних задачах необхідно чітко

визначити  суб’єкт  прийняття  управлінських  рішень,  тобто  хто  конкретно  має  офіційні,  юридично

зафіксовані, повноваження для прийняття рішень, відміни або зміни певних існуючих стратегій, пов‘язаних з управлінням організацією як системою. Наприклад, у ЗАТ «Укрпрофтур» такими повноваженнями наділена не одна особа, а група осіб. Формально вищим органом управління ЗАТ «Укрпрофтур» є загальні збори акціонерів товариства. Однак, у даному випадку більш важливим є розуміння процесу прийняття рішень і чітке визначення тих осіб (особи), що мають (-є) певну владу і повноваження приймати остаточне рішення. Це є особливо важливим для розробки рекомендацій для управління організацією у процесі реструктуризації.

 

Отже, ЗАТ «Укрпрофтур» як досліджувана система, складається із наступних елементів: (1) керівництво ЗАТ «Укрпрофтур», що здійснює управління; (2) працівники, які зайняті формуванням та реалізацією туристичного продукту, послуг з організації відпочинку, перевезення та розміщення та інших

на підприємствах, що входять до структури ЗАТ «Укрпрофтур» з метою обслуговування (4) споживачів, яких намагаються перехопити (5) конкуренти; (6) суспільство, уряд, ФПУ.

Для того, щоб формалізувати задачу реструктуризації підприємства необхідно виконати наступні операції: уточнити перелік цілей, визначених на першому етапі постановки завдання; уточнити перелік різних стратегій досягнення цілей; визначити міру (критерій) ефективності.

Перелік цілей. Процедуру складання переліку цілей можна поділити на 3 кроки. Перший крок полягає в тому, щоб дослідити, чи не є яка-небудь мета лише підціллю для досягнення іншої мети. Якщо це так, то

таку мету можна викреслити зі списку.

Другий крок при складанні переліку цілей полягає в дослідженні кожної цілі щодо різних стратегій, щоб визначити, чи можливо досягнення кожної з цілей за допомогою представлених стратегій. Якщо не

можна досягти мети, то її треба викреслити зі списку.

Третій крок необхідний для об'єднання цілей різних учасників, якщо ці цілі в основному збігаються. Наприклад, і керівництво підприємства і співробітники зацікавлені в стійкій стабільній зайнятості, або

підприємець і споживач зацікавлені у високій якості надаваних послуг.

Перелік стратегій. Необхідно дослідити список можливих стратегій (варіантів рішення), що знаходяться в розпорядженні групи, яка приймає рішення, з тим, щоб з'ясувати, чи не можна деякі варіанти

виключити з подальшого розгляду. У всіх випадках, коли яка-небудь стратегія викреслюється зі списку,

потрібно зафіксувати причину, на підставі якої це робиться. Це дозволить надалі переглянути ці причини і усунути можливі помилки.

Визначення міри загальної ефективності.

 

Задачі

 

 

 

Шляхи розв’язку

 

Схематично етапи визначення міри загальної ефективності прийнятого управлінського рішення стосовно реструктуризації підприємства можна представити наступним чином (рис. 1).

 

Визначення однорідної міри ефективності для різних цілей

 

Визначити відносні ціни одиниць, в яких вимірюються різні цілі

 

 

 

Визначення засобу відображення коливань ефективності

 

Побудова функції ефективності

 

 

 

Формулювання остаточного критерію

 

Визначити, яка із побудованих функцій ефективності є оптимальною

 

 

Рис. 1. Етапи визначення міри загальної ефективності для різних цілей та стратегій підприємства

Для вимірювання загальної ефективності управлінського рішення, як видно з рис. 1, необхідне поетапне виконання наступних операцій: визначити міру ефективності по відношенню до кожної цілі; якщо параметри міри ефективності, що отримані на першому кроці, різні, то необхідно привести їх до однієї загальної або стандартної міри ефективності; для кожної стратегії по кожній цілі визначити ймовірність досягнення кожного можливого рівня ефективності.

Якщо всі цілі у переліку виражені в кількісних параметрах (наприклад, «збільшити чистий прибуток»,

«збільшити обсяг збуту», «зменшити кількість збиткових підприємств»), то можна використати наступну процедуру для «зважування» цілей.

Визначити одиниці, в яких вимірюється ступінь досягнення кожної цілі. Наприклад, перераховані

вище цілі можна виразити наступним чином: збільшити чистий прибуток ЗАТ «Укрпрофтур» на х тис. грн., (б) збільшити обсяг збуту на у відсотків, (в) зменшити кількість збиткових підприємств на z одиниць.

 

Вибрати дві мети: найбільш важливу і наступну за нею по важливості. Побудувати графік, на якому найбільш важлива ціль «зображена» у вартісних одиницях у відповідних одиницях виміру по вісі абсцис, а інша – по вісі ординат. Потім вибрати кілька значень по осі абсцис, визначити еквівалентні величини по осі ординат і нанести на креслення отримані точки. З'єднати ці крапки між собою, в результаті чого отримаємо пряму або криву. Еквівалентні значення визначаються на основі минулого досвіду, експертних оцінок та економіко –математичного моделювання та прогнозування.

Повторити крок 2 для інших цілей, порівнюючи одиниці, в яких виражені цілі, розташовані по осі ординат, з одиницями найбільш важливої цілі.

Певним недоліком даної методики є те, що в окремих випадках помилка перетворення може бути дуже значною. Виникає запитання, чи не має сенсу просто виключити з розгляду всі цілі, окрім найбільш

важливої? Але помилка перетворення обов'язково буде менше, ніж помилка, отримана при виключенні неосновних цілей. Таке виключення еквівалентно присвоюванню певним стратегіям нульової ефективності за виключеними цілями. Це викликає набагато більшу похибку в розрахунках, ніж помилка перетворення.

Якщо при розв’язанні задачі відсутні дані для розрахунків як у попередньому випадку, то можна використовувати метод експертної оцінки фахівців.

Після визначення групами експертів оцінок, їх слід правильно об’єднати. Для цього використовують наступну процедуру:

Нехай в оцінці приймає участь n груп,

 

компетентність j – ї групи оцінюється як V j ,

n

Vj  1

j 1

 

(1)

 

vij

 

вага, яку визначила для і – ї цілі j- та група експертів.

 

Тоді узагальнена вага і – ї цілі ( Gi ) розраховується за формулою:

n

vi  V j vij .          (2)

j 1

Зауважимо, що головна складність полягає навіть не в тому, щоб визначити оцінку ефективності (для цього можна застосувати стандартний метод зважування), головне - знайти, хто буде давати оцінку компетентності груп. Наприклад, якщо певна група бере до уваги лише думку конкретних замовників, а компетентність експертів оцінюють саме вони, то, зрозуміло, що даній групі приписується максимальна оцінка (близька до 1), а оцінки всіх інших учасників вважаються фактично рівними нулю. Для ЗАТ

«Укрпрофтур» нами запропонований наступний принцип формування та оцінювання компетентності експертних груп: представники Федерації професійних спілокУКраїни (ФПУ) – 0,2; бізнес групи 1 (БГ1) та бізнес групи 2 (БГ2) – 0,15; група дослідження операцій КНТЕУ та представники державних органів управління туризмом – по 0,25. У завдання даних груп також має входити перетворення якісних цілей у кількісні (грошові) та співставлення різних одиниць виміру.

Загальний метод визначення вагомості коефіцієнтів цілей, використовуючи попередні позначення, представимо у вигляді наступної схеми:

Зауваження.

* Знак « » означає логічну кон'юнкцію, логічну операцію «і».

 

** На кожному кроці при коригуванні значень vk

значення (пропорційність) коригованого набору.

 

слід прагнути максимально зберегти відносні

 

Припущення. Використання запропонованої методики визначення вагових коефіцієнтів базується на певних формальних припущеннях, а саме:

 

П1. Кожній цілі  Gi

 

відповідає дійсне невід'ємне число

vk , що розглядається як оцінка істинної

 

значущості

Gi .

 

П2. Якщо ціль Gi   вважається більш важливою, ніж Gk , то vi vi  = vk .

> vk , а якщо Gi

 

рівноцінна Gk , то

 

 

П3. Якщо ваги vi

та vk

відповідають цілям Gi та Gk , то їх сума vi +

vk є ваговим коефіцієнтом

 

загальному результату Gi  Gk   (вимога адитивності).

Побудова функції ефективності.

З метою управління певною стратегією, слід розглянути цю стратегію по відношенню до кожної цілі окремо і спробувати оцінити ймовірність успіху по кожній з цих цілей. Результати далі об’єднуються з метою отримання міри загальної ефективності даної стратегії. Перш за все необхідно побудувати «функції

 

 

ефективності», які показують вірогідність того, що буде досягнута певна ефективність

x jk (виміряна за

 

стандартною шкалою) по кожній цілі, j – номер стратегії, k – номер цілі. Міра ефективності може виражатися в грошах, часі, витратах робочої сили, відсотках виконаної роботи і будь-якій комбінації з цих величин.

Для кожної стратегії та кожної цілі треба побудувати свою функцію ефективності. Так, для двох стратегій і чотирьох цілей існує 8 (2Х4) функцій ефективності. Після цього слід об'єднати всі функції

ефективності для кожної стратегії. Математично таке об'єднання може бути дуже складним, але з точки

 

 

зору логіки це проста операція. Нехай група з прийняття рішень розглядає n можливих стратегій

S j та

 

визначено перелік з m основних цілей Gk . Процедура виміру загальної ефективності для кількісних цілей може бути такий (рис. 2).

Функції  загальної  ефективності  можна  порівнювати  між  собою  по  прибутках  або  по  втратах.

Оптимальну функцію можна визначити, виходячи з максимізації очікуваного прибутку або мінімізації очікуваних втрат. Можливі різні визначення «оптимальної» функції, але зазвичай використовуються наступні три: максимальний очікуваний дохід, максимальна очікуваний прибуток, мінімальні очікувані втрати.

Якщо постає завдання вибору стратегії на тривалий період часу, то можна вибрати ту стратегію, яка забезпечує  максимальний  очікуваний  дохід  протягом  тривалого  часу.  Це  цілком  виправдано,  коли

допустимі великі, але короткочасні втрати. Але підприємець не завжди може піти на те, щоб допустити

великих втрат.

Можливий і інший випадок, коли підприємець робить певну ризиковану ставку, тобто він допускає можливість втрати певної суми, але при цьому мета полягає в тому, щоб отримати найбільший можливий

виграш. У цьому випадку вибір стратегії визначається максимізацією очікуваного прибутку. Прикладом може служити наш ЗАТ «Укрпрофтур», де встановлюється бюджет на кілька років. Плановий відділ

повинен  інвестувати  кошти  таким  чином,  щоб  максимізувати  вирогідність  принципового  збільшення

 

обсягів споживачів під час проведення та після «ЄВРО - 2012». Нехай для різних стратегій  S j

група

 

 

експертів прогнозує відповідно доходи

I j на рівні «більше

 

Х j  тис. грн.». У цьому випадку слід вибирати

 

ту стратегію, яка максимізує імовірність того, що очікуваний прибуток G j буде не менше ніж ( Х j

тис. грн., де C j - витрати на реалізацію запланованих заходів.

C j )

 

Визначення, яка стратегія застосовна, є частиною аналізу цілей керівництва. Вибір оптимальної стратегії є метаціллю, оскільки цей вибір визначає успіх діяльності компанії. Ця мета не розглядається на початкових етапах постановки задачі, але її використовують для знаходження «оптимального» рішення.

Варіант 2.

Рис. 2. Методика оцінки загальної ефективності для кількісних цілей розвитку організації

Зауваження

* Величина Lj  має від’ємний знак.

** Один із можливих методів вибору оптимальної стратегії полягає у виборі такої стратегії, при якій очікуваний дохід буде найбільшим. Але це не єдиний принцип вибору. Очікуваний дохід може бути негативним, тобто дана стратегія призводить до втрат, а не прибутків.

Як критерій оптимального рішення використовуємо максимум середньої величини МСЗЕ. Загальна ефективність для якісних цілей.

Якщо всі цілі у списку є якісними, то для їх зважування, можна застосувати спосіб наближеного вимірювання, наведений у схемі 3.

 

 

 

Після  того  як  визначено  ефективність

E jk

 

кожної  стратегій  для  кожної  цілі  та  призначено

 

нормована оцінка для кожної цілі v jл

суми

, можна визначити загальну ефективність кожної стратегії у вигляді

¢

 

m

 

E j  = E jk * v jk .     (3)

k 1

У такій задачі загальна ефективність виражається одним числом - сумою зважених ефективності. Безпосереднє порівняння цих чисел дає можливість вибрати найбільш ефективну стратегію.

Загальна ефективність для випадку кількісних і якісних цілей. У деяких випадках одна або кілька (але

не всі) цілей є якісними (наприклад, «зберегти провідне становище підприємства на ринку туристичних послуг» або «зав'язати потрібні зв'язки в суспільстві»). У таких випадках необхідна інша процедура знаходження критерію загальної ефективності.

Перелічимо основні етапи визначення міри загальної ефективності для змішаних цілей.

Визначити загальний очікуваний дохід для кількісних цілей.

 

Визначити ймовірність Pjk

успіху кожної стратегії S j

 

для кожної з mякісних цілей.

 

 

Визначити оцінку кожній якісної цілі  v

, вимірявши її за шкалою стандартної ефективності.

 

k

 

Визначити загальний очікуваний дохід I j

I

 

m

для кожної стратегії S j :

 

j  =       +

 

x   g ( x

 

) dx

 

(4)

 

I jk

k 1

* v k                      j           j           j



 

Отже, основними процедурами, що пов’язані з постановкою та розв’язком задачі вибору оптимальної стратегії реструктуризації, є наступні: 1) аналіз економічної системи та відповідності процесів, що відбуваються в цій системі; 2) постановка завдання керівництвом; 3) Постановка дослідницької задачі.

Використання запропонованої моделі оцінки стратегії великих підприємств корпоративного типу у сфері туризму, на наш погляд, сприятиме оптимізації формування стратегії її розвитку та підвищення

ефективності прийняття управлінських рішень щодо її реалізації.

Література

Черчмен У. Введение в исследование операцій /У. Черчмен, Р. Аккоф., К. Арнов.– М.: Наука, 1968.- 488 с.

Мухин В.И. Исследование систем управления / В.И. Мухин. – М.: Екзамен, 2002. – 384 с.

Рецензент докт. экон. наук, профессор Василенко В.А.

330.342           Турченяк О.В., аспірант,

Київський національний університет імені Тараса Шевченка



Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 |

Оцените книгу: 1 2 3 4 5

Добавление комментария: