Название: Экономика Крыма № 2 (35)`2011 - Научно–практический журнал

Жанр: Экономика

Рейтинг:

Просмотров: 1226

Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |



ПОВЫШЕНИЕ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЛОЖЕНИЙ В ИТ

Сегодня мыслящий руководитель не станет заниматься проектом внедрения информационной системы без просчета прямых выгод от ее эксплуатации, что невозможно без тщательного анализа и определения ее экономической необходимости, эффективности и целесообразности. Таким образом, актуальность данной темы состоит в том, что в определенный момент своего существования каждое предприятие или организация обзаводится ИС, в процессе эксплуатации которых возникают вопросы повышения эффективности и прозрачности вложений в ИТ, получения более или менее объективной оценки расходования вложенных средств службой ИТ (СИТ).

Результаты комплексного исследования, которое ежегодно проводится международной консалтинговой фирмой Pittiglio Rabin Todd & McGrath среди крупнейших компаний для оценки эффективности их управленческих операций, показали, что в крупных организациях, где подразделения борются за бюджет, анализ эффективности инвестиций (Return on Investment, ROI) — это удобный способ демонстрации их необходимости в области ИТ. И хотя 34% респондентов полагают, что инвестиции в ИТ не могут быть объективно измерены, почти 93% все же пытаются это сделать. 17% респондентов утверждают, что анализировать необходимо все проекты, которые осуществляет ИТ-отдел, а 75% — что только часть. Существует множество методов для проведения анализа, наиболее популярный из них — определение срока окупаемости, который используют 65% опрошенных, 42% оценивают внутреннюю норму доходности капиталовложений, 53% — чистый приведенный доход, 16% — величину добавленной стоимости, 17% оценивают прежде всего соотношение эффективности повышения качества с количеством производимого продукта [6].

 

Некоторые из респондентов оценивают эффективность инвестиций в информационные технологии по динамике нефинансовых показателей, например по увеличению производительности или снижению уровня рисков.

На протяжении последних лет многими специалистами велись работы по изучению проблемы определения ИТ-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы. Для оценки эффективности инвестиций разработан целый ряд методов, которые можно условно разделить на три группы [1, 2, 3, 4]: классические методы оценки инвестиционных проектов, предполагающие определение таких показателей, как чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR), cpoк окупаемости (Payback), добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA); затратные методы оценки, основными из которых можно назвать определение совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) и его производные, такие как истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership, RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership, TCA);

комплексные методы оценки набора финансовых и нефинансовых показателей эффективности (Кеу Performance Indicators, KPI), такие как сбалансированная система показателей Нортона и Каплана (Balanced Scorecard, BSC), модель "стейкхолдер" и пирамида результативности Линча и Кросса.

Невозможно рекомендовать какой-либо из методов как панацею. Одним из первых шагов к пониманию этих проблем становится внедрение процессов, описанных в библиотеке ITIL. ITIL (IT Infrastructure Library) — это обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления информационными технологиями. Библиотека ITIL является собственностью Комитета по вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании — OGC и в настоящее   время   фактически   стала   стандартом,   который   используется   предприятиями   и

организациями  во  всем  мире.  Ключевая  идея  ITIL  заключается  в  необходимости  перехода  от

традиционной модели, когда основной целью является собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.

Решение такой задачи имеет свою сложность: для этого нужно радикально пересматривать общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. Одна сторона проблемы заключается в том, что ИТ-инфраструктура предприятий, как правило, формировалась весьма беспорядочно, оперативно удовлетворяя те или иные потребности основного бизнеса. Вторая сторона проблемы состоит в том, что ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения, а из-за этого руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИТ и повышением эффективности основного бизнеса.

Целью работы является характеристика всех аспектов оценки эффективности разработки и вложений в информационные продукты, которые играют существенную роль в организации хозяйственной деятельности предприятий в наши дни.

Повышение интереса к концепции ITSM (IT Service Management) в значительной мере определялось экономическим кризисом ещё в начале нынешнего века, когда многие компании наряду

с дефицитом выделяемых бюджетов стали ощущать необходимость в представлении отчетов по

расходам и ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Результаты целого ряда исследований говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.

Впрочем, это трудно поставить в вину руководителям ИТ-служб: задача установления четких связей между ИТ-операциями и соответствующим бизнесом является, в общем случае, практически неразрешимой. Однако парадокс ситуации состоит именно в том, что развитие ИТ-подразделений должно идти как раз в направлении этой теоретически недостижимой цели (рис. 1).

Скорее всего, ИТ-директора никогда не смогут сами оценить, что нужно бизнесу. Это вполне логично: в любом другом виде деятельности производитель не пытается точно определить, что нужно потребителю, и предоставляет ему спектр товаров, а уж сам потребитель выбирает из него то, что ему конкретно нужно. Поэтому развитие в направлении бизнес-партнерства c ИТ-подразделениями должно инициироваться в первую очередь бизнес-персонами, а не ИТ-директорами.

Вернемся к процессу внедрения методологии ITIL/ITSM. Мы видим, что эффективность вложений в ИТ при таком подходе можно рассматривать сквозь призму эффективности бизнеса в целом, не отделяя их друг от друга.

 

Рис. 1. Эволюция ИТ-подразделений предприятий (по версии Meta Group)

В рамках проекта внедрения ITIL/ITSM создаются так называемые соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), которые, с одной стороны, отражают потребности бизнеса в сервисах, оказываемых ИТ-службой, а с другой стороны, позволяют объективно оценить уровень работы ИТ-службы и растрачиваемые ею средства, так как все траты привязаны к потребностям бизнеса, а каждая затратная статья привязана к конкретным оказываемым услугам. Теперь известно, за что пользователь платит, но еще не известно, сколько он готов платить за тот или иной предоставляемый сервис, нужен ли он ему, и если нужен, то на каком уровне.

На этом этапе может быть предложен простой по своей сути метод оценки того, сколько пользователь готов платить за предоставляемые услуги и каков должен быть их уровень. Для этого требуется построить модель бизнеса, то есть описать бизнес-процессы исследуемых направлений. В этом случае подойдет любая среда моделирования, которая поддерживает привязку информационных систем к объектам модели. После того как модели построены и к ним привязаны все используемые ИС, начинается этап анализа. С помощью экспертов выясняются риски при работе с информационными системами, на основании чего строится модель рисков (рис. 2).

Рис. 2. Фрагмент модели с обозначенными на ней рисками

Каждый риск (будь то отказ, недоступность, ошибка транзакции и т.д.) оценивается экспертом уже в денежных единицах. Теперь на основе этой модели в ИТ-службе выясняется частота возникновения подобных рисков при том или ином уровне сервиса по каждой услуге. Частота перемножается на стоимость риска — в результате получается та цена, которую пользователь платит за риски при данном уровне сервиса. Если цена существующего сервиса плюс цена рисков ниже, чем цена более высокого уровня сервиса, то более высокий уровень сервиса пользователю экономически невыгоден. Сравнивая таким образом все уровни, пользователь найдет для себя оптимальный. И цена этого уровня — именно та сумма, которую он готов платить за предоставляемые услуги.

Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев[5]: надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг; оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией; наличие достаточного уровня конкуренции  на  рынке  ИТ-аутсорсинга  по  каждой  отдельной  ИТ-функции;  неполная  загрузка

оборудования и ИТ-персонала; необходимость использования передовых технологий и их наличие у

аутсорсинговой компании; невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов, сотрудников, обладающих специальными знаниями; необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.

Проверку на соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти все ИT-функции компании, которые потенциально могут быть переданы сторонним исполнителям. В итоге определяются те из них, которые можно передать на аутсорсинг. Сформировав таким образом список ИТ-услуг, передаваемых на аутсорсинг, нужно сравнить стоимость подобных по функционалу и качеству предоставления услуг и услуг, предоставляемых вашей ИТ-службой, а затем принять решение либо о передаче на аутсорсинг, либо об оставлении их за своей ИТ-службой. В любом случае пользователь будет уверен, что не переплачивает за эти услуги.

 

Перейдем от оценки уже поставляемых услуг к теме внедрения новых корпоративных информационных систем (КИС). Решение о внедрении той или иной КИС также должно приниматься на уровне потребностей бизнеса, а не ИТ-службы. Подразделения компании должны сформулировать свои потребности, а дело ИТ-службы (или внешнего исполнителя) — подобрать систему или комплекс решений, отвечающих этим требованиям. Выбрав то, что нужно бизнесу, можно попробовать разобраться, сколько бизнес готов за это платить. Для подобной оценки также подойдет метод, основанный на использовании моделей бизнес-процессов. Смоделировав процессы, в которых будет применяться внедряемая система, надо составить две модели: одну без учета внедряемого решения, вторую — с учетом его использования. Поскольку очень трудно, а порой и невозможно оценить отдачу от вложения в ИТ, то стоит просто смоделировать процессы до и после внедрения КИС и сравнить их с друг другом. Для этого придется подсчитать все временные затраты на выполнение всех функций, участвующих в процессе, все затраты на персонал при выполнении функций, привязать к модели все операционные риски, возникающие при выполнении функций процесса. Также надо описать риски, возникающие при работе со старыми КИС (если они есть), и стоимость их эксплуатации (в модели «как есть») (рис. 3).

Рис. 3. Фрагмент модели «как есть»

В модели «как будет» нужно привязать все новые применяемые решения, риски, возникающие при их использовании, и стоимость эксплуатации. Все цифры проставляются с помощью экспертных оценок, проведения хронометража и анализа финансовых отчетов компании. Также эксперты привлекаются для оценки такой важной составляющей, как увеличение выигрышей компании при снижении времени выполнения всего процесса в целом. Некоторые параметры оценить на этом этапе практически невозможно (например, повышение лояльности клиентов за счет сокращения времени исполнения заказов), но они могут использоваться как качественный показатель (рис. 4).

Рис. 4. Фрагмент модели «как будет»

Смоделировав в итоге процессы «как есть» и «как будет» с помощью средств имитационного моделирования на требуемом отрезке времени, можно получить численные данные и качественные показатели, которые помогут более точно оценить эффективность применения того или иного решения.

Однозначных рекомендаций, как поступать в том или ином случае, какой из существующих методов выбрать, не существует. Объясняется это исключительной индивидуальностью каждого проекта подобного рода, что определяется не только разнообразием типов ИТ-проектов, набором услуг, особенностями клиентской базы, внешней и внутренней стратегией, обеспечивающим деятельность предприятия набором бизнес-процессов. Мы рассмотрели некоторые методы оценки эффективности вложений в ИТ на фазах функционирования, внедрения новых решений с помощью

ITIL/ITSM и использования моделей бизнес-процессов. Предложенные методы не претендуют на

полноту и отражают лишь личное видение автором данной проблемы.

Литература

.Кляшторная О. Оценка ИТ-проектов. Что выбрать?/ О. Кляшторная // Директор ИС. – 2003. – №06.

.Красноперов К. Оценка эффективности ИТ-инвестиций / К. Красноперов // Открытые системы.-2003.-№ 06.

.Мейор Т. Методологии оценки ИТ / Т. Мейор // Директор ИС.- 2002.- № 9.

.Петрова Ю. Информационные технологии "на вес" / Ю. Петрова // Цифровой мир.- № 8 (24).

5.http://www.iteam.ru/publications/it/section_53/article_2015/

6.www.PRTM.com - Материалы консалтинговой фирмы Pittiglio Rabin Todd & McGrath

Рецензент докт. пед. наук, професор Н.В. Апатова

 

338.97 Маркович І.Б., аспірант,

Тернопільського національного технічного університету ім. І. Пулюя



Страница: | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 |

Оцените книгу: 1 2 3 4 5

Добавление комментария: